Статьи

Как управлять организационными изменениями в проектах?

Как происходит автоматизация бизнес-процессов в крупном бизнесе? Рассказывает Динара Гайнутдинова, управляющий партнёр CAS Group, эксперт в области управления изменениями.

⏱ 5 минут полезного чтения

Как управлять организационными изменениями в проектах?
Динара Гайнутдинова, управляющий партнёр CAS Group, эксперт в области управления изменениями

Автоматизация бизнес-процессов в крупном бизнесе начинается с подбора цифровой платформы — ERP-системы. До санкций это был в основном SAP, сегодня — только российские аналоги. После покупки и установки ИТ-решения преобразования пронизывают структуру компаний, меняя её корпоративную культуру.

Вот пример крупного производителя прохладительных напитков, перед которым стояла задача пересмотра более 5000 бизнес-процессов на трёх площадках с более чем 50 производственными линиями. Слияние происходило на единой платформе SAP.

Как часто бывает в многотысячных компаниях, внедрение ИТ-системы шло по графику, а вот слияние процессов тормозилось из-за многоуровневой оргструктуры и излишней бюрократии.

Преобразования в бизнесе требуют изменения мышления сотрудников и выравнивания коммуникаций. Необходимо комплексное управление организационными изменениями. Это более масштабный подход, чем стандартное управление проектами по методикам Agile или Waterfall. С таким подходом реализуют проекты в крупных российских корпорациях — Сбер, «Газпромнефть», «Росатом» и др.

Без «тушения пожаров»

Руководитель проекта или владелец продукта отвечает за техническую часть внедрения, а менеджер по управлению изменениями — за адаптацию организации к нововведениям, включая человеческий фактор во время трансформации.

Сотрудники, как правило, сопротивляются новому: их страшат неизвестность, дополнительные трудности в работе. Это и тормозит реализацию проектов: как рядовых — переезд в новый офис, так и более глобальных — ИТ-трансформация бизнеса, слияние и т. д.

В принципе, можно внедрить проект без учёта человеческого фактора и управления изменениями. Но это будет как переезд в другую квартиру со стихийно собранными коробками. На новом месте придётся долго искать нужную вещь, перебирая все упаковки. А можно чётко организовать переезд: продумать упаковку и распаковку вещей, подписать коробки.

Во внедрении новых систем часто бывает так, что вопросы, связанные с людьми или изменениями, решаются не планомерно, а по мере поступления проблем. Но проблемы всплывают на поверхность уже в острой стадии сопротивления. А тогда приходится «тушить пожары».

Стоит ли доводить до этого, когда можно заранее оценить готовность сотрудников к изменениям, выстроить коммуникации, распределить роли и ответственность между участниками бизнес-команд. Иными словами, сопровождать сотрудников на всех этапах принятия новшеств, преодолевая сопротивление и повышая их лояльность к проекту.

Как показывает практика, без управления изменениями 70% внедрённых проектов не приводят к качественному результату.

Роль управления изменениями в проектном менеджменте

Работа по управлению изменениями состоит из семи блоков. Разберём на примере крупного производителя продуктов питания и напитков.

Стояла задача — объединение трёх предприятий в России на базе SAP-систем. Излишняя бюрократия в бизнес-процессах привела к затягиванию сроков проекта. Как решить эту проблему в многоуровневой структуре с помощью управления изменениями?

✓ Оценить влияние изменений.

Сначала мы идентифицировали изменения. То есть сравнили старые рабочие процессы с новыми, выявили различия между ними и отследили, какие изменения повлечёт за собой внедрение ИТ-системы. Эти изменения взяли на контроль, чтобы избежать риска нештатных ситуаций во время проекта. Наметили план реализации изменений: составить новые должностные инструкции, проинформировать контрагентов о новых условиях работы и т. д..

✓ Выстроить взаимодействие с командой топ-менеджеров и другими ключевыми сотрудниками, которые влияют на политику компании.

Как они видят проект? Насколько разделяют его цели и задачи? Насколько слаженно они взаимодействуют? Исходя из этого мы дали рекомендации по внедрению изменений, распределению ролей и ответственности в команде. Это помогло сблизить разные точки зрения и выработать единую позицию по проекту, чтобы дальше уже выстраивать коммуникации с подчинёнными.

✓ Оценить готовность сотрудников к изменениям.

Что знают сотрудники о проекте, насколько поддерживают его, какие моменты вызывают беспокойство, негатив и конфликты? Мы провели опросы, пообщались точечно с ключевыми сотрудниками. Выяснили основные причины сопротивления: изменение привычных ролей, переход на другое рабочее место/должность, смена локации. Руководители подразделений спорили о границах ответственности в рамках проекта, из-за этого затягивалось согласование различных документов.

На этом этапе мы смотрим на проект глазами рядового пользователя, узнаем его видение ситуации, чтобы предупредить потенциальные сложности.

✓ Выстроить коммуникации на всех уровнях оргструктуры.

Коммуникации выстраивали как вертикально, так и горизонтально.

Вертикально — это информирование сотрудников «сверху». Мы организовали встречи топ-менеджеров с командами. Определили и подготовили представителей проекта, тезисы для ответов на острые вопросы сотрудников.

Горизонтально — это информирование об изменениях через корпоративные медиа. Разъяснили сотрудникам, с чем связано внедрение новой системы и объединение бизнесов. Какие сроки проекта, какие задачи и проблемы предстоит решить? Что изменится и каковы будут результаты?

Результаты обозначили максимально измеримо и с акцентом на личных выгодах сотрудников. Компания перестроится под новые запросы рынка, а сотрудники получат ценные для современного рынка труда компетенции, перейдут на более интересные позиции, упростят работу благодаря автоматизации процессов.

Если сотрудники соотносят свои выгоды с интересами компании, им гораздо легче принимать изменения.

Коммуникации помогли компании снять острые вопросы, связанные с перемещением сотрудников, изменением функционала.

✓ Обучить пользователей.

Мы разработали обучающие материалы и провели масштабное обучение персонала с учётом изменения функционала по каждой позиции.

✓ Создать институт ключевых пользователей.

Объединили в группу сотрудников, которые первыми протестировали ИТ-систему, адаптировали её под свои потребности и стали обучать коллег в подразделениях.

В результате компания оперативно адаптировала процессы объединения холдинга к интегрированной платформе SAP. Внедрила более 300 масштабных изменений в финансах, складском хранении, продажах и производстве.

Управление изменениями поддерживает не только проектный менеджмент, но и кризисные трансформации бизнеса. Выравнивает процессы, которые касаются человеческого фактора во время изменений, гарантирует закрепление и развитие лучших бизнес-решений в компании.

К другим статьям
Вакансии дня